1號店APP爭當上海“網上超市雙雄”
“我太貴瞭，你雇不起我”。
胡興民說，在加入APP之前，他曾這樣半開玩笑地拒絕過1號店董事長於剛的邀請。
2009年11月，胡興民加盟APP，以總經理身份開始籌建電子商務網站大貨棧。
2010年正式上線的大貨棧，目前平均客單價為157元，每日單量為4000-6000之間。如果按照目前的量計算，大貨棧今年的營業額應該在3億元左右。
而早在2008年就上線的1號店，2010年營業額就達8.05億，於剛預計，今年還要翻數倍。
大貨棧目前還主要集中在上海地區，1號店已經覆蓋全國。
胡興民並不否認的是，至少在目前，大貨棧和1號店，看起來有不少相似的地方。的確，他們都從快速消費品切入，都以白領為目標消費群體，都倡導低價，都力圖向消費者提供生活所需的一切產品和服務，他們的掌舵人都有在國際知名公司做職業經理人經歷。
不僅如此，他們背後也都有豐富的資源的支持：大貨棧背靠APP，而1號店除瞭各類投資人，與中國平安、沃爾瑪等都是合作夥伴。
在他們之間，會上演激烈的競爭嗎？
我們已經看到，具有靜電機推薦類似業務的京東和新蛋，當當和亞馬遜，凡客和麥考林，競爭已經顯而易見。
據中國電子商務研究中心的最新數據，截止到2010年12月，中國網上零售市場交易規模達5131億元，同比增長97.3%，約占全年社會商品零售總額的3%。
網上的空間或許還沒那麼擁擠。
但對他們以及消費者而言，競爭也未嘗不是件好事。
靜電油煙處理機1號店：速度！
21世紀經濟報道 郝鳳苓 陳虹霖 上海報道
417萬、4600萬、8.05億。
這是2008-2010年度，1號店每年的銷售數據。如果細化到每個月，1號店自2008年上線以來，平均月增速達28%。
“業界很少有比1號店發展更快的瞭。”創始人之一、董事長於剛介紹說。
如今，1號店的團隊規模也發展到1800多人；而3年前，於剛和1號店CEO劉峻嶺在張江高科一個10平米左右的辦公室開始創業，兩個人面對面工作瞭近4個月，彼時他們就是1號店僅有的員工。
“沒想到會發展這麼快。”於剛說，創業之初時隻是預計第三年營業額能到“1個億左右”。
變化的不隻是速度。相比最初的商業計劃，於剛用“面目全非”來形容今昔比照，例如，1號店目前所做的業務、方式等較當初的設計都發生瞭很大變化。
但讓於剛和劉峻嶺感到自豪的是，他們當初對系統、對供應鏈架構、對企業理念和文化等基礎性內容的要求和計劃，“現在看，95%都是對的”。
規模優先
3年前，時任戴爾全球采購副總裁和戴爾中國區總裁的於剛、劉峻嶺兩人先後從戴爾離職，創立“1號店”。
他們要做的是，滿足人們一切生活所需的“一站式購物、一站式服務網站”，而且，這個想法也始終沒變過。
2008年時，國內的電商領域，有做3C的京東，做圖書的當當，做母嬰用品的紅孩子，做男式襯衫的凡客、PPG。
1號店從什麼品類切入合適呢？當時，於剛和劉峻嶺花瞭很長時間思考。
最終，他們選擇做網上超市，從快速消費品切入，主要有這樣幾點考慮：要避免與現有的電商直接競爭；網上超市的概念可伸可縮，不會被某一個垂直品類鎖住；快消品的需求量大，重復購買率很高，客戶粘性強。
現在，你不僅可以在1號店買到油鹽醬醋茶，還可以買傢電、電腦、服裝、鞋帽等。1號店的靜電機SKU (stock keeping unit，庫存量單位)已經增至7萬種，“2011年的目標是新增20多萬”，而“傢樂福、沃爾瑪的旗艦店，SKU數量也不過2-4萬個”。
事實證明，他們的方向是對的。1號店的統計顯示，現在有800萬顧客，而老顧客每天對訂單量的貢獻度就達50%-70%。
價格是吸引消費者的砝碼之一。於剛每天要關註的其中一件事就是看Pricing index（價格指標）系統，將所有商品的售價控制在“平均比線下超市要便宜3-5個點”。1號店有1/3的商品是“人氣商品”，薄利甚至虧本。
各種生活類服務也發揮著積攢人氣的作用。從手機充值、信用卡還款，到買機票、買火車票、買彩票、水電煤繳費等，在1號店均能讓你足不出戶，一並解決。於剛說，這些都是1號店的增值服務，而非主要盈利點。
而諸如美容護理、保健品、服裝、鞋帽等都是1號店的盈利來源，其中增長最快的要數進口食品。這類高毛利產品也占據1/3的量。
隨著3C等一些高單價產品的推出及顧客信任度的增強，他們在1號店每單的單價也從最初100元左右，逐漸遞升至130、160、200以上，“目前是傳統超市的數倍”。
問題是，以靠賣3C起傢的京東商城為例，雖然高單價，2010年的銷售額也突破102億，但依然不盈利。
於剛說，已經完成兩輪融資的1號店“從不缺錢”，也不急著盈利，現在它更想要的是規模。仰賴在供應鏈管理方面的優勢，公司對整個利潤率的控制還是很嚴。他預計，未來2-3年，當銷售達到60億左右的時候，就能盈利。
自建物流解決瓶頸
物流對中國電子商務成長的制約已成為業內共識，於剛對此有深刻的感受。
早期，1號店主要借助第三方快遞。但他們把顧客投訴歸類後發現，配送的問題占比60%多，客戶抱怨送貨不及時，丟貨、破損、溢漏，或者配送員態度不好，在顧客門口抽煙等等，不一而足。
事實上，因為物流瓶頸，1號店在某些方面的發展，也要比於剛計劃的慢瞭一點。
比如生鮮。於剛早就想要引進生鮮，不過，他希望是第三方商傢自己做，但目前，還沒有多少商傢有生鮮的配送能力。再如，有機蔬菜和鮮奶，雖然目前已經實現，但還是比計劃的慢瞭。
所以，2010年8月，1號店開始自建配送隊伍，試圖將以上這些類似的問題全部規范化。結果，在自建物流的第一周，“所有的考核指標（及時送貨率，送貨成功率，丟貨／破損／溢漏率，顧客滿意度等）都比第三方物流做的好”。
但起初，自建物流的速度依然沒有跟上業務量的增速。
今年春節，當消費者在下午1點多鐘從1號店下單時，竟然收到反饋：因為配送能力所限，現在暫不再接受訂單。
這讓於剛心急火燎。要知道，每天下午1-3點，是消費者在1號店下單的高峰期。
“去年如果倉儲物流配送跟上的話，營業額到十幾億都有可能。”於剛感到，這個問題必須要解決。
截至目前，1號店已經在全國的北京、上海、廣州、深圳等8大城市設立瞭50個配送站，今年要凈增30個城市，新建幾百個配送站；除瞭目前北京、上海、廣州的3個倉儲中心，還要在武漢、成都、沈陽和西安建4個倉儲中心。
1號店內部已設立專門的物流部，他們對配送站的定位是，“中轉站”，即所有顧客的貨物集中之後，往配送站集散，到配送站之後，由不同的配送員各自去配送。目前在1號店的總單量中，有近70%是其自己的隊伍配送的。
就成本而言，於剛表示，長遠來看，自建物流的成本一定低於第三方物流。但目前1號店的物流成本“占銷售額的3-4個點”，仍高於第三方物流的成本。
原因在於，目前的配送站送單量還沒有全部飽和。
在每個配送站，1號店都有保險箱、電腦、網線、打印機等固定成本投資。按照於剛的測算，最理想的情況是，每個站點有十幾個配送員，方便管理，當送單量達到一定程度的時候，就能攤薄固定成本。而目前，上海約有1/2的站點飽和瞭，外地的很多站都還未飽和。
1號店自己的物流公司已經在審批階段，按照於剛的設想，如果將來有額外餘量的話，可能會承接外面的配送，但主要還是做1號店自己的物流。
對於剛來說，要做一傢優秀的電商公司，選擇自建物流是“沒有辦法的辦法”。
大貨棧：APP集團“網事”
21世紀經濟報道 郝鳳苓 陳虹霖 上海報道
2009年，APP（金光集團）有瞭做電子商務的想法。他們想要要做的是，讓你動動鼠標就能把柴、米、油、鹽等生活用品統統買回傢。
但這似乎與APP之前的傳統業務太不一樣。於是，他們找到胡興民幫忙。
彼時，胡興民還在新蛋中國擔任副總裁，負責銷售和市場工作，2008-2009年間，胡將新蛋中國的年營收從1.2億改寫為10個億。
事情進展的很快：11月，胡興民加盟APP，擔任大貨棧總經理；12月下旬，主要高管陸續到位，並開始籌建大貨棧；2010年6月30日，網站正式上線。
根據大貨棧提供的數據，目前，其每天的訂單量已達4000-6000個，平均客單價也從最初的100元不到躍升至157元。
“一天到8000-9000單的時候就能實現盈利，而我隻要把國外的一些產品引進速度加快的話，這個時間會縮短。”胡興民說。
白領生活廣場？
今年3月，大貨棧與美國知名高端內衣品牌“維多利亞的秘密”（Victoria`s Secret）達成獨傢合作，並推出瞭在大貨棧的旗艦店。
這讓習慣在大貨棧購買食品、飲料等快消品的顧客感到意外。不過，胡興民表示，這隻是一個開始。
“大貨棧不僅僅是一個網上超市，其實是一個白領生活廣場。”胡興民說，白領生活中用到的東西，大貨棧基本都會提供，而超市對應的隻是民生必需品部分。
按照胡興民的設想，“國際直供”是這個“白領生活廣場”的一大特色。
除瞭“維多利亞的秘密”，大貨棧還準備引入一些針對上班族的韓版、日版、臺灣風等休閑類的服裝品牌，“現在已經跟幾個供應商談得差不多瞭”。
國際直供的服裝品牌也隻是其中一個部分，目前，大貨棧賣得最好的商品是進口食品，尤其是從臺灣、日本等地進口的一些零食；另外，進口的居傢類產品也在加強。
作為一個上線不足一年的電商網站，能做到這些，很大程度上得益於APP的背景和資源。
作為跨國企業，APP在日本、臺灣、韓國、美國等都設有分公司，集團內部還設有貿易公司，專門幫集團的各個子公司做國際采購。
讓胡興民感到省心的是，大貨棧想要什麼，貿易公司就直接幫忙采購，而且還會做市場調研，諸如哪些東西在哪些地方好賣，然後再采購進來，甚至連報關、驗證等一切手續都幫忙做掉。
好處遠還不止這些。
大貨棧大打“低價”牌，並承諾，如果消費者在大貨棧買到的商品價格比任何大賣場貴，7日內可以憑發票獲得“差價的5倍賠償”。
在一位電商業人士看來，承諾“最低價”並不容易，尤其是一些標準化的民生必需品，一方面，供應商要顧及線下渠道的價格體系，另一方面，這些產品的利潤已經非常薄，且價格透明。
以6瓶330毫升的罐裝可口可樂捆綁銷售價為例，大貨棧的售價是10.8元，低於線下超市12元的價格，但也有網上超市以10.6元的價格在銷售。
“我們會通過返點、贈品等方式實現最低價，”胡興民稱，大貨棧對民生必需品的定位是，“不需要賺太多錢，主要是吸引人氣。”
目前，大貨棧有約一半的產品來自國際直供，相對而言，這些商品更容易實現“最低價”，因為，“國內沒有，沒什麼好比的”。
問題是，消費者是否有足夠的積極性去購買進口商品？
其實，對於國際直供的產品，胡興民原來也有點擔心。
上線的第一個月，他們的方向得到實踐的驗證：訂單量實現100%-200%的上漲；第36天，日訂單量就突破3000；2010年底，訂單多到不得不三班制（24小時）發貨，打印機打發票都來不及。
“我們最開始也沒想到那麼快。”胡興民稱，速度已經快到物流跟不上，所以他們不得不“踩剎車”，降低廣告投放，將訂單量控制在配送能力可及的范圍內。即便如此，大貨棧目前每月的訂單量也在保持“30%-40%”的增速。
物流第三條道路：自提點？
自去年6月起，張民（化名）的便利店多瞭一項業務：幫助周邊居民中在大貨棧購物的人代收快遞，大貨棧會根據其代收貨物的總價支付一定比例的費用。這就是大貨棧的自提點模式。
在大陸，雖然電子商務一日千裡，但物流這個“最後一公裡”卻成為日益突出的障礙，無奈之下，京東、當當、紅孩子等領先的電商公司紛紛選擇自建物流團隊。
胡興民卻選擇瞭“第三條路徑”：自提點模式，這個模式在臺灣、日本等地並不新鮮。在臺灣，知名便利店品牌7-11（Seven-Eleven）在零售的同時，還承接瞭電商企業物流配送的工作，其在臺灣的幾千傢店鋪，就扮演著自提點的角色。
隻是，在大陸，還沒有便利店願意像7-11那樣去操作，大貨棧隻好自己逐個去發展。
在胡興民看來，自提點模式，其一是可以為消費者帶來更多便利：即使花1塊錢買個牙刷也可享受免費配送，而且可以選擇在自己方便的時間去自提，通常的有效期限為3天。
其二，胡興民認為，自提點對於大貨棧而言也是“一舉兩得”。
“在規模不是那麼大的時候，自建物流不見得劃算。”胡興民認為。大貨棧上線至今也不過8個多月，“還處於高速變化階段”，每天業務量增長30%或50%是很可能的，但如果自建物流，就得自己去招人，在速度上很可能難以匹及。
目前，大貨棧30%-40%的訂單選擇自提點配送。因為自提點模式是一定程度的集中配送，根據胡興民的測算，目前每單的配送成本隻要4塊多錢，據說“比很多自建物流的電商公司都要低”。而如果是第三方物流，以上海同城為例，即使走低端路線的天天快遞，1公斤以內也要8元/單。
不僅節省配送成本，每個自提點都配有目錄手冊，還可以代消費者下單，或者推薦更多人到大貨棧購物。截至目前，大貨棧有約1/3的用戶是由自提點或消費者個人介紹過來的，這被胡興民視為“最便宜的營銷手段”。
有業內人士表示，如果自提點的密度不夠，對消費者來說，未必比快遞上門來得方便；另外，逐個發展自提點，尤其是那些“夫妻老婆店”，會帶來管理上的挑戰。
傳統企業與電子商務公司的不同思維
在大集團之下做電子商務，大貨棧享受到瞭極大的便利，但胡興民認為，傳統企業與互聯網企業思路的差異也是推行電子商務的重要挑戰。
雖然不是做供應鏈出身，但胡興民認為，“大貨棧從後臺的固定成本到變動成本都可能是目前業界最低的其中一兩個”。這其中有來自集團的壓力，如果必須營業額到100億量級才可能獲利的話，這是集團不願意看到的。
所以，胡興民每個月一定要給集團一個很清楚的曲線：固定成本是多少，變動費用是多少，銷售收入是多少。“我們會抓一個平衡點，”胡興民說，在何時盈利的問題上，“至少能看得到未來。”
甚至，連薪資結構也存在差異。就在幾個月前，胡興民要給大貨棧的幾名骨幹調薪水，集團總部就有人認為，“太高瞭”。
“以IT主管為例，雖然同是子公司的IT經理，但電商業務的IT經理跟傳統分廠的IT經理完全不是一個概念。”胡興民依此據理力爭，對方才不再說什麼。
其實，早在胡興民加入的第一個月，一傢日本排名前5的集團投資部門就來瞭，接著很多VC/PE都來談過。
隻是，大貨棧有集團的支持並不需外部投資者的錢。
“大貨棧需要更大的靈活性，包括激勵機制方面。”胡興民稱，集團也同意這種想法，也有這方面的考慮，但還需要些時間。
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